Przez wiele lat proces rekrutacji opierał się przede wszystkim na odpowiedzi na jedno pytanie, czy kandydat posiada kwalifikacje potrzebne do wykonywania określonej pracy? Wykształcenie, doświadczenie zawodowe i wiedza specjalistyczna stanowiły podstawę oceny przydatności pracownika. W wielu zawodach nadal są fundamentem profesjonalizmu. Coraz częściej jednak okazuje się, że sama odpowiedź na pytanie o to, co człowiek potrafi, nie wystarcza do przewidzenia, jak będzie funkcjonował w organizacji.

W praktyce pracodawca musi odpowiedzieć również na inne pytanie, w jaki sposób dana osoba wykorzystuje swoje kompetencje w środowisku pracy?

Różnica pomiędzy tymi pytaniami ma znaczenie większe, niż mogłoby się wydawać. Można posiadać wysokie kompetencje zawodowe i jednocześnie mieć trudność z respektowaniem zasad, przyjmowaniem informacji zwrotnej, współpracą z innymi osobami albo braniem odpowiedzialności za konsekwencje własnych decyzji. Można również dopiero zdobywać doświadczenie, a jednocześnie wykazywać się rzetelnością, zdolnością uczenia się, odpowiedzialnością i gotowością do rozwoju.

Właśnie dlatego współczesna psychologia pracy i organizacji coraz wyraźniej odchodzi od uproszczonego modelu, w którym pracownika ocenia się wyłącznie przez pryzmat kwalifikacji. Człowiek nie funkcjonuje bowiem w próżni. Wykonuje swoją pracę w określonym środowisku społecznym i organizacyjnym, wśród innych ludzi, w ramach określonych procedur, zasad i oczekiwań.

Jak rozumieć człowieka w środowisku zawodowym?

Psychologia pracy i organizacji od dawna zajmuje się analizą wzajemnych zależności pomiędzy człowiekiem a środowiskiem zawodowym. Jej przedmiotem zainteresowania są między innymi kompetencje, osobowość, temperament, motywacja, stres zawodowy, zaangażowanie, relacje społeczne, przywództwo, kultura organizacyjna i efektywność.

Wspólnym mianownikiem tych obszarów jest założenie, że sposób funkcjonowania człowieka zależy zarówno od jego indywidualnych cech, jak i od warunków, w których pracuje.

Dwie osoby o podobnym wykształceniu i doświadczeniu mogą osiągać zupełnie inne rezultaty na tym samym stanowisku. Różnica może wynikać z poziomu kompetencji, ale również z osobowości, temperamentu, sposobu reagowania na stres, poziomu sumienności, potrzeby autonomii, sposobu organizacji pracy czy zgodności pomiędzy wymaganiami stanowiska a indywidualnym sposobem funkcjonowania.

Dlatego pytanie, czy pracownik jest dobry, ma ograniczoną wartość diagnostyczną. Znacznie bardziej użyteczne jest ustalenie, co dana osoba potrafi, jak realizuje swoje obowiązki, jak funkcjonuje wobec zasad i innych ludzi oraz w jakich warunkach może wykorzystywać swoje możliwości.

Dopiero połączenie tych perspektyw pozwala zrozumieć, dlaczego pracownik o wysokich kompetencjach może nie sprawdzać się w konkretnej organizacji, a osoba z mniejszym doświadczeniem może z czasem stać się bardzo wartościowym członkiem zespołu.

Kompetencje nie opisują całego sposobu funkcjonowania pracownika

Kompetencje odpowiadają przede wszystkim na pytanie, czy dana osoba posiada wiedzę i umiejętności potrzebne do wykonania określonego zadania. Postawa odnosi się do tego, jak człowiek funkcjonuje wobec pracy, odpowiedzialności, zasad i innych osób.

Są to dwa różne obszary. Pracownik może posiadać wysokie kompetencje techniczne, a jednocześnie mieć trudność z przyjmowaniem informacji zwrotnej, współpracą z zespołem albo respektowaniem ustalonych reguł. Może również nie posiadać jeszcze pełnej wiedzy potrzebnej do wykonywania pracy, ale wykazywać rzetelność, odpowiedzialność i gotowość do uczenia się.

Z perspektywy organizacji różnica ta ma znaczenie praktyczne. Wiedzę i wiele umiejętności można rozwijać poprzez szkolenia, doświadczenie i praktykę. Znacznie trudniej zmienić utrwalony sposób odnoszenia się do odpowiedzialności, współpracy i zasad funkcjonowania w grupie.

Nie oznacza to, że cechy osobowości są niezmienne albo że człowiek nie może zmieniać swoich zachowań. Oznacza natomiast, że ocena potencjału pracownika wymaga spojrzenia dalej niż na sam poziom jego aktualnych umiejętności. Pytanie brzmi nie tylko, co pracownik potrafi? Równie ważne jest pytanie, jak wykorzystuje to, co potrafi?

Co mówią badania z zakresu psychologii pracy?

Jednym z najlepiej przebadanych modeli osobowości jest Model Wielkiej Piątki, obejmujący pięć szerokich wymiarów osobowości: ekstrawersję, ugodowość, sumienność, stabilność emocjonalną oraz otwartość na doświadczenie.

W metaanalizie Barricka i Mounta z 1991 roku sumienność okazała się cechą najbardziej konsekwentnie powiązaną z efektywnością zawodową w różnych grupach zawodowych. Wiąże się między innymi z organizacją działania, wytrwałością, odpowiedzialnością i tendencją do realizowania zobowiązań. Wynik ten nie oznacza, że osoba o wysokiej sumienności automatycznie będzie dobrym pracownikiem. Żadna pojedyncza cecha osobowości nie pozwala przewidzieć całego sposobu funkcjonowania człowieka.

Badania pokazują jednak, że cechy indywidualne mają znaczenie dla tego, w jaki sposób człowiek realizuje swoje kompetencje. Ta sama wiedza i te same umiejętności mogą być wykorzystywane w sposób bardzo różny w zależności od poziomu odpowiedzialności, organizacji działania, reakcji na trudności i sposobu funkcjonowania wobec innych ludzi.

Dlatego kompetencje i postawa powinny być analizowane jako odrębne, choć wzajemnie powiązane elementy funkcjonowania zawodowego.

Kiedy zdanie To nie należy do moich obowiązków! Staje się ważnym komunikatem?

Dobrym przykładem tej różnicy jest sytuacja opowiedziana przez dyrektorkę banku. Nowo zatrudniona pracownica bardzo dobrze wykonywała swoje zadania merytoryczne. Jej kompetencje były oceniane wysoko, a pracodawca był zadowolony z jakości wykonywanej przez nią pracy. Jednocześnie kobieta nie utrzymywała porządku na swoim stanowisku pracy. Kiedy zwrócono jej uwagę, odpowiedziała, że nie jest sprzątaczką i nie zamierza tego robić.

Ta sytuacja wymaga bardzo precyzyjnego rozróżnienia. Pracownik nie ma obowiązku wykonywać pracy osoby odpowiedzialnej za utrzymanie czystości. Pracodawca nie może również dowolnie rozszerzać zakresu obowiązków i oczekiwać wykonywania dodatkowej pracy bez odpowiedniej podstawy. Czym innym jest jednak wykonywanie obowiązków sprzątaczki, a czym innym odpowiedzialność za własne stanowisko pracy i respektowanie zasad dotyczących wspólnej przestrzeni.

W tym przypadku problemem nie jest samo sprzątnięcie biurka. Znaczenie ma sposób rozumienia odpowiedzialności za własne miejsce pracy i stosunek do zasad obowiązujących w organizacji. Jeżeli pracownik uznaje, że każda czynność niewymieniona literalnie w zakresie obowiązków pozostaje całkowicie poza jego odpowiedzialnością, może to wskazywać na określony sposób rozumienia roli zawodowej.

W organizacji człowiek nie wykonuje bowiem zadań w całkowitym oderwaniu od innych osób. Korzysta ze wspólnej przestrzeni, jest częścią zespołu i funkcjonuje w ramach określonego systemu zasad. Właśnie dlatego pracodawca może oceniać nie tylko to, czy pracownik wykonuje swoje zadania merytoryczne, ale również sposób, w jaki funkcjonuje w środowisku pracy.

Postawa nie oznacza zgody na nieograniczone wymagania

W tym miejscu potrzebne jest jednak ważne zastrzeżenie. Dyskusja o postawie pracownika i jego gotowości do współpracy nie może stać się uzasadnieniem dla nieograniczonego rozszerzania zakresu obowiązków.

Zaangażowanie nie oznacza dyspozycyjności przez całą dobę. Nie oznacza również obowiązku wykonywania dodatkowej pracy bez wynagrodzenia ani rezygnacji z prawa do odpoczynku. Pracownik ma prawo do jasnego zakresu odpowiedzialności i do ochrony własnych granic. Jednocześnie funkcjonowanie w organizacji zawsze obejmuje pewien zakres zachowań, które nie muszą być opisane w każdym szczególe w umowie o pracę, aby pozostawały istotne dla współpracy.

W badaniach nad zachowaniami organizacyjnymi opisuje się między innymi tak zwane zachowania obywatelskie w organizacji. Obejmują one dobrowolne działania wspierające funkcjonowanie zespołu i organizacji, takie jak pomoc współpracownikom, reagowanie na problemy wpływające na wspólną pracę czy dbanie o warunki, w których inni również mogą skutecznie wykonywać swoje obowiązki.

Ich znaczenie polega na tym, że organizacja nie jest wyłącznie sumą indywidualnych stanowisk pracy. Jest systemem wzajemnych zależności. Jednocześnie dobrowolność ma tutaj zasadnicze znaczenie. Zachowanie, które jest dobrowolnym wsparciem zespołu, przestaje nim być, kiedy zostaje przekształcone w obowiązek wykonywania stale dodatkowej pracy bez odpowiedniego uregulowania.

Dlatego pytanie o postawę pracownika nie powinno sprowadzać się do tego, czy robi więcej, niż formalnie musi. Bardziej trafne pytanie brzmi, czy sposób, w jaki wykonuje swoją pracę, pozwala mu funkcjonować jako odpowiedzialnemu uczestnikowi organizacji?

Zaangażowanie wymaga kontekstu

W praktyce zawodowej często popełnia się błąd polegający na utożsamianiu zaangażowania z widoczną aktywnością. Pracownik, który nie zgłasza nowych pomysłów, nie podejmuje dodatkowych zadań i nie zostaje po godzinach, może zostać uznany za mało zaangażowanego. Tymczasem takie zachowania same w sobie nie pozwalają jeszcze ocenić jakości jego pracy.

Również odwrotna sytuacja może prowadzić do błędnych wniosków. Osoba bardzo aktywna, chętnie podejmująca nowe zadania i sprawiająca wrażenie niezwykle zaangażowanej może jednocześnie mieć trudność z dokładnością, przestrzeganiem procedur albo odpowiedzialnością za powierzone zadania.

Dlatego zaangażowanie powinno być analizowane w kontekście konkretnych zachowań i rezultatów. William Kahn, analizując psychologiczne warunki osobistego zaangażowania w pracę, wskazywał między innymi na znaczenie poczucia sensowności pełnionej roli, bezpieczeństwa psychologicznego oraz dostępności zasobów potrzebnych do angażowania się w pracę.

Oznacza to, że zaangażowanie nie jest wyłącznie indywidualną cechą pracownika. Powstaje w relacji pomiędzy człowiekiem a środowiskiem, w którym funkcjonuje. Pracownik może być bardzo zaangażowany w jakość wykonywanych zadań i jednocześnie nie być zainteresowany podejmowaniem dodatkowych aktywności. Może również ograniczać swoją aktywność w sytuacji długotrwałego przeciążenia.

Z tego powodu pracodawca powinien odróżniać niewywiązywanie się z podstawowych obowiązków od braku inicjatywy wykraczającej poza zakres pracy. Powinien również odróżniać odmowę przestrzegania ustalonych zasad od sytuacji, w której pracownik funkcjonuje słabiej z powodu przeciążenia lub niedopasowania do warunków pracy. To są różne zjawiska i wymagają różnych decyzji.

Pracownik powinien być oceniany w kilku wymiarach

Ocena pracownika staje się bardziej rzetelna, kiedy rozdzielimy trzy podstawowe obszary. Pierwszym są kompetencje, czyli wiedza i umiejętności potrzebne do wykonywania pracy. Drugim jest postawa wyrażająca się w konkretnych zachowaniach związanych z odpowiedzialnością, przestrzeganiem zasad, współpracą i reagowaniem na informację zwrotną. Trzecim jest dopasowanie pomiędzy człowiekiem a środowiskiem pracy.

Dopiero analiza tych trzech obszarów pozwala zrozumieć, z czego wynika określony sposób funkcjonowania pracownika.

Osoba może posiadać wysokie kompetencje, ale nie respektować podstawowych zasad organizacji. Może mieć właściwą postawę, ale wymagać rozwoju kompetencji. Może również dobrze wykonywać swoje obowiązki i zachowywać się odpowiedzialnie, a mimo to osiągać słabsze rezultaty w środowisku, które jest niedopasowane do jej sposobu pracy. Właśnie dlatego prosta ocena pracownika jako dobrego albo złego często niewiele wyjaśnia.

Znacznie ważniejsze jest ustalenie, czy problem dotyczy braku kompetencji, określonych zachowań, braku dopasowania do stanowiska czy warunków, w jakich wykonywana jest praca. Wymaga to od pracodawcy większej precyzji, ale właśnie ta precyzja daje lepszą perspektywę w podejmowaniu właściwszych decyzji personalnych.

Kompetencje pozostają fundamentem pracy zawodowej. Doświadczenie nadal ma ogromne znaczenie. Jednak sama wiedza nie odpowiada na pytanie, jak człowiek będzie funkcjonował w organizacji. O tym decyduje również sposób, w jaki wykorzystuje swoje kompetencje, jak reaguje na odpowiedzialność, jak funkcjonuje wobec innych ludzi i jak odpowiada na zasady obowiązujące w środowisku pracy.

Aby zrozumieć pełny obraz funkcjonowania pracownika, trzeba więc wyjść poza pytanie o to, co potrafi. Trzeba zapytać również, jak pracuje, w jakich warunkach pracuje i czy jego sposób funkcjonowania pozostaje w zgodzie z wymaganiami konkretnej organizacji.

Dopiero wtedy można mówić o rzeczywistym dopasowaniu człowieka do pracy.

W drugiej części przyjrzymy się bliżej temu, czym jest dopasowanie człowieka do środowiska pracy, dlaczego ten sam pracownik może osiągać zupełnie różne rezultaty w różnych organizacjach oraz jakie znaczenie w tym kontekście mają różnice indywidualne, w tym wysoka wrażliwość przetwarzania sensorycznego.

Dopasowanie człowieka do środowiska pracy

W pierwszej części analizowaliśmy różnicę pomiędzy kompetencjami a postawą pracownika. Sama ocena tego, co człowiek potrafi i jak funkcjonuje wobec obowiązków, nadal nie daje jednak pełnego obrazu jego możliwości zawodowych. Pozostaje jeszcze jedno pytanie. Czy środowisko, w którym pracuje, pozwala mu wykorzystywać posiadane zasoby?

W psychologii pracy i organizacji zagadnienie to analizowane jest między innymi w ramach koncepcji dopasowania człowieka do środowiska pracy, określanego jako person environment fit. Dotyczy ono zgodności pomiędzy cechami pracownika a wymaganiami, zasobami i charakterystyką środowiska, w którym funkcjonuje.

Badania nad dopasowaniem wskazują, że jego różne formy wiążą się między innymi z satysfakcją z pracy, postawami wobec organizacji, efektywnością, zachowaniami związanymi z wycofaniem oraz prawdopodobieństwem pozostania w danym miejscu pracy. Nie oznacza to, że organizacja powinna dostosowywać każde stanowisko do indywidualnych preferencji każdej osoby. Natomiast skuteczność pracownika nie zawsze może być oceniana w oderwaniu od warunków, w których ma wykonywać swoją pracę.

Osoba, która bardzo dobrze funkcjonuje w środowisku wymagającym szybkiego podejmowania decyzji i częstych zmian, może mieć trudność w pracy opartej na wielogodzinnej koncentracji i powtarzalności. Inny pracownik może osiągać bardzo dobre rezultaty w zadaniach wymagających dokładności i pogłębionej analizy, a jednocześnie funkcjonować słabiej w warunkach ciągłych przerw, nadmiaru bodźców i permanentnej presji czasu.

W obu przypadkach problem może zostać błędnie przypisany pracownikowi. Tymczasem czasami pytanie nie powinno brzmieć, co jest nie tak z tym człowiekiem, ale raczej, jakie wymagania stawia środowisko i w jaki sposób wpływają one na jego funkcjonowanie?

Organizacja również jest częścią równania

W ocenie pracownika łatwo skoncentrować się wyłącznie na jego cechach. Organizacja często pozostaje niewidocznym elementem analizy. Tymczasem sposób organizacji pracy może wpływać na poziom koncentracji, zmęczenie, zdolność podejmowania decyzji, efektywność i jakość współpracy.

Znaczenie mogą mieć między innymi poziom autonomii, przewidywalność zadań, sposób komunikacji, liczba przerw i zakłóceń, tempo pracy, poziom presji, zakres odpowiedzialności oraz możliwość regeneracji. Nie każdy pracownik potrzebuje takich samych warunków, aby dobrze wykorzystywać swoje kompetencje. Właśnie dlatego identyczne rozwiązanie organizacyjne może wspierać jedną osobę i jednocześnie znacząco obniżać efektywność innej.

Pracodawca, który ocenia wyłącznie rezultat, może w takiej sytuacji wyciągnąć wniosek, że pracownik jest mniej kompetentny, mniej zaangażowany albo mniej odporny na trudności. Tymczasem przyczyną może być nie brak możliwości, ale chroniczne niedopasowanie pomiędzy wymaganiami środowiska a sposobem funkcjonowania człowieka.

To rozróżnienie ma znaczenie również z ekonomicznego punktu widzenia. Jeżeli organizacja nie rozpoznaje źródła problemu, może próbować kompensować go kolejnymi szkoleniami, kontrolą albo zwiększaniem presji. Jeżeli problem dotyczy warunków pracy, takie działania mogą nie przynieść oczekiwanego rezultatu.

Wysoka wrażliwość jako przykład różnic indywidualnych

Jednym z przykładów różnic indywidualnych, które mogą wpływać na funkcjonowanie zawodowe, jest wysoka wrażliwość przetwarzania sensorycznego, określana w literaturze naukowej jako Sensory Processing Sensitivity.

Wysoka wrażliwość jest cechą temperamentu związaną między innymi ze sposobem przetwarzania informacji i reagowania na środowisko. Nie jest diagnozą kliniczną ani kategorią opisującą poziom kompetencji zawodowych. Ma natomiast znaczenie dla tego, w jaki sposób człowiek może reagować na określone warunki pracy.

Osoba o wysokiej wrażliwości może szczególnie intensywnie przetwarzać informacje, dostrzegać subtelne różnice i szybciej zauważać sygnały, które dla innych pozostają mniej widoczne. W odpowiednich warunkach może sprzyjać to pogłębionej analizie, dokładności, przewidywaniu konsekwencji i dostrzeganiu zależności. Jednocześnie środowisko charakteryzujące się chronicznym hałasem, ciągłymi przerwami, wysokim poziomem nieprzewidywalności i długotrwałym napięciem może wiązać się z większym kosztem poznawczym.

W takim przypadku pracownik może nadal posiadać te same kompetencje, ale dostęp do nich może być utrudniony przez warunki, w których ma je wykorzystywać. To bardzo ważne rozróżnienie.

Wysoka wrażliwość nie determinuje poziomu sumienności, odpowiedzialności ani jakości pracy. Nie usprawiedliwia niewywiązywania się z obowiązków i nie zwalnia z przestrzegania zasad obowiązujących w organizacji. Może jednak wpływać na to, jakie warunki sprzyjają efektywnemu wykorzystaniu posiadanych zasobów.

Badania nad Sensory Processing Sensitivity wskazują również na złożoność tej cechy. Osoby o wyższym poziomie wrażliwości mogą silniej reagować zarówno na niekorzystne warunki, jak i na środowisko wspierające rozwój i dobrostan. Oznacza to, że ta sama cecha może w różnych warunkach wiązać się z odmiennymi konsekwencjami.

W środowisku, które pozwala na koncentrację i pogłębione przetwarzanie informacji, określone właściwości związane z wysoką wrażliwością mogą wspierać funkcjonowanie zawodowe. W warunkach chronicznego przeciążenia mogą natomiast zwiększać koszt psychofizyczny pracy. Dlatego sama informacja o wysokiej wrażliwości nie mówi jeszcze, czy dana osoba będzie dobrym pracownikiem.

Tak samo jak informacja o ekstrawersji, introwersji czy wysokiej odporności na stres nie pozwala samodzielnie przewidzieć całego sposobu funkcjonowania człowieka. Znaczenie ma relacja pomiędzy cechami człowieka a wymaganiami środowiska.

Nie każda trudność pracownika jest problemem z pracownikiem

W praktyce organizacyjnej szczególnie łatwo popełnić błąd polegający na przypisywaniu każdej trudności indywidualnym cechom pracownika. Jeżeli ktoś ma trudność z koncentracją, można uznać, że jest nieuważny. Jeśli potrzebuje więcej czasu na wykonanie zadania, można uznać, że pracuje zbyt wolno. Jeżeli nie zabiera głosu podczas każdego spotkania, można uznać, że nie jest zaangażowany.

Każda z tych interpretacji może być prawdziwa. Żadna nie powinna jednak być automatyczna. Ocena wymaga uwzględnienia kontekstu.

Czy pracownik rzeczywiście nie posiada wymaganej kompetencji? Czy zna swoje obowiązki? Czy otrzymał odpowiednie informacje i narzędzia? Czy jego zachowanie wynika z braku odpowiedzialności, czy z przeciążenia? Czy problem występuje niezależnie od warunków, czy pojawia się wyłącznie w określonym środowisku?

Dopiero odpowiedź na te pytania pozwala odróżnić problem dotyczący człowieka od problemu dotyczącego dopasowania. Nie każda trudność powinna prowadzić do wniosku, że pracownik jest niewłaściwy. Nie każda trudność powinna również prowadzić do wniosku, że organizacja ma obowiązek dostosować się do każdej potrzeby pracownika.

Dojrzałe zarządzanie wymaga rozpoznania, gdzie znajduje się rzeczywiste źródło problemu.

Granice dopasowania

Koncepcja dopasowania człowieka do środowiska pracy może być bardzo użyteczna, ale wymaga ostrożnego stosowania. Dopasowanie nie oznacza, że pracownik powinien wykonywać wyłącznie zadania, które są dla niego komfortowe. Praca zawsze wiąże się z wymaganiami, odpowiedzialnością i koniecznością radzenia sobie z sytuacjami trudnymi.

Nie każda niedogodność jest niedopasowaniem, a każdy stres oznacza nieprawidłowe środowisko pracy. Nie każda potrzeba zmiany warunków pracy powinna być automatycznie uznana za uzasadnioną. Również pracownik ma odpowiedzialność za rozwijanie kompetencji, uczenie się, komunikowanie swoich potrzeb i podejmowanie działań pozwalających mu skutecznie funkcjonować.

Dopasowanie jest więc relacją, a nie jednostronnym obowiązkiem organizacji. Organizacja powinna rozpoznawać, jakie warunki sprzyjają efektywności i jakie wymagania są niezbędne do realizacji celów. Pracownik powinien natomiast rozumieć wymagania swojej roli i odpowiadać za sposób, w jaki wykonuje swoje obowiązki. Dopiero połączenie tych dwóch perspektyw pozwala mówić o rzeczywistym dopasowaniu.

Od oceny człowieka do analizy funkcjonowania

Największym problemem w ocenie pracowników jest często posługiwanie się ogólnymi etykietami.

Nie jest zaangażowany. Nie pasuje do zespołu. Jest trudny. Nie ma odpowiedniej postawy.

Takie określenia mogą opisywać rzeczywisty problem, ale same w sobie niewiele wyjaśniają. Dojrzała ocena powinna prowadzić do pytania o konkretne zachowania.

Czy pracownik realizuje swoje obowiązki? Przestrzega zasad? Bierze odpowiedzialność za swoje działania? Potrafi współpracować? Reaguje na informację zwrotną? Czy jego trudności pojawiają się stale, czy tylko w określonych warunkach? Czy organizacja zapewnia mu warunki pozwalające wykorzystywać posiadane kompetencje?

Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwalają ustalić, z czym rzeczywiście mamy do czynienia. Może chodzić o brak kompetencji, brak gotowości do respektowania zasad. O problem z odpowiedzialnością, niedopasowanie do stanowiska. Może chodzić również o środowisko pracy, które utrudnia wykorzystanie posiadanych możliwości. Te sytuacje mogą wyglądać podobnie, ale wymagają zupełnie innych działań.

Szkolenie nie rozwiąże problemu braku odpowiedzialności. Zwiększanie kontroli nie rozwiąże problemu chronicznego przeciążenia. Zmiana organizacji pracy nie zastąpi kompetencji, których pracownik rzeczywiście nie posiada. Dlatego precyzyjna diagnoza poprzedzająca decyzję personalną ma tak duże znaczenie.

Przyszłość pracy wymaga większej precyzji

Współczesny rynek pracy coraz częściej wymaga odejścia od uproszczonego myślenia o pracowniku. Człowiek nie jest wyłącznie zbiorem kwalifikacji wpisanych do CV. Nie jest również wyłącznie zestawem cech osobowości, które można ocenić niezależnie od środowiska. Jego funkcjonowanie zawodowe powstaje w relacji pomiędzy kompetencjami, postawą, wymaganiami stanowiska i warunkami organizacyjnymi.

Dlatego pracodawca powinien wiedzieć nie tylko, czy kandydat potrafi wykonywać określone zadania. Powinien również rozumieć, jak dana osoba funkcjonuje wobec odpowiedzialności, zasad, współpracy i informacji zwrotnej. Jednocześnie pracownik nie powinien być oceniany wyłącznie przez pryzmat gotowości do dawania czegoś więcej.

Dodatkowa dyspozycyjność, praca po godzinach i ciągłe przekraczanie własnych granic nie są miarą wartości człowieka ani automatycznym dowodem zaangażowania. Organizacja potrzebuje czegoś znacznie bardziej konkretnego. Kompetencji, odpowiedzialności, zdolności do współpracy i przestrzegania zasad. Potrzebuje również środowiska, w którym ludzie mogą skutecznie wykorzystywać swoje możliwości.

Właśnie dlatego pytanie o pracownika nie powinno ograniczać się do oceny jego doświadczenia. Warto pytać o to, co potrafi, jak pracuje, jakie zachowania prezentuje i w jakich warunkach osiąga najlepsze rezultaty. Dopiero wtedy można zrozumieć, czy problem rzeczywiście znajduje się w pracowniku, czy może w relacji pomiędzy człowiekiem a środowiskiem, w którym został zatrudniony.

A pytanie o zaangażowanie dobrze by było zastąpić pytaniem bardziej precyzyjnym. W jaki sposób pracownik realizuje swoją rolę, jakie zachowania są rzeczywiście wymagane na danym stanowisku i czy środowisko pracy pozwala mu wykorzystać posiadane kompetencje?

To właśnie na przecięciu tych obszarów powstaje rzeczywiste dopasowanie człowieka do pracy.

Na jakiej wiedzy opiera się ten artykuł?

Na dorobku psychologii pracy i organizacji, w tym polskiej literaturze naukowej dotyczącej funkcjonowania człowieka w środowisku zawodowym, oraz na badaniach dotyczących osobowości, zaangażowania, dopasowania człowieka do pracy i różnic indywidualnych.

W tekście wykorzystano między innymi ustalenia dotyczące znaczenia sumienności dla funkcjonowania zawodowego, psychologicznych warunków sprzyjających zaangażowaniu w pracę oraz wpływu dopasowania pomiędzy pracownikiem a środowiskiem organizacyjnym.

Wątek dotyczący osób wysoko wrażliwych opiera się na badaniach nad wysoką wrażliwością przetwarzania sensorycznego (Sensory Processing Sensitivity), w tym również na badaniach prowadzonych w Polsce, dotyczących związku wysokiej wrażliwości z wypaleniem zawodowym oraz polskiej adaptacji narzędzia do pomiaru tej cechy.

Wykorzystane źródła obejmują polską literaturę z zakresu psychologii pracy i organizacji, publikacje naukowe oraz badania międzynarodowe dotyczące funkcjonowania człowieka w środowisku zawodowym.

Wybrane źródła

• Zofia Ratajczak, publikacje z zakresu psychologii pracy i organizacji oraz funkcjonowania człowieka w sytuacji pracy.
• Barrick, M. R., Mount, M. K. (1991). The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis.
• Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work.
• Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., Johnson, E. C. (2005). Consequences of Individuals’ Fit at Work: A Meta-Analysis.
• Golonka, K., Gulla, B. (2021). Badania dotyczące wysokiej wrażliwości i wypalenia zawodowego.
• Bobrowska, M., Liberska, H. (2023). Polska adaptacja skali wysokiej wrażliwości.
• Vander Elst, T. i in. (2019). Badania nad wysoką wrażliwością jako czynnikiem podatności i zasobem w środowisku pracy.
• Centralny Instytut Ochrony Pracy – Państwowy Instytut Badawczy, opracowania dotyczące psychospołecznych warunków pracy.